Del concepto de logística a la gestión de la cadena de suministro – Supply Chain Management

  1. Supply Chain Management
    • Definiciones de logística
    • Evolución de la logística
    • El Supply Chain Management
    • El valor añadido logístico
  1. Suplpy Chain Management
    • Definiciones de logística

El alcance del término logística es con frecuencia desconocido. Hay quien lo suele asociar a una parte, como por ejemplo, logística = transporte, obviando el resto de eslabones de la cadena de suministro.

Incluso nuestro sistema educativo, en su educación reglada, ha olvidado incluir la logística dentro de los planes de formación. Desde hace pocos años existe una Formación profesional del transporte. Muchos estudiantes para reforzar este ámbito se forman con un máster en logística  y Supply Chain Management.

El diccionario de la lengua publicado por Nuestra Real Academia, hasta hace muy poco tiempo, únicamente contemplaba el término con acepciones relativas al mundo militar (donde se encuentra el origen) y referencia a la parte de la lógica matemática.

El diccionario RAE ha incorporado una entrada que en cierta forma pretende definir la logística empresarial (el diccionario de María Moliner va en consonancia únicamente a las dos definiciones anteriores):

“Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”

 Desde un punto de vista más técnico, el Councel of Logistic Management la define como:

“Proceso de planificar, llevar a la práctica y controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y costos efectivos de materias primas, productos en fabricación y productos terminados y la información con ellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente

Analicemos la definición:

Planificar, llevar a la práctica y controlar: Como cualquier proceso de gestión la logística parte de la planificación. Conocer las demandas y en función de ello asignar los recursos necesarios. Posteriormente la ejecución de las estrategias y operativas necesarias para la consecución de los objetivos y, por último, el control de resultados.

Eficaz: De la eficacia del sistema logístico depende la satisfacción de los clientes. Todos los esfuerzos realizados para conseguir demanda carecen de sentido si falla la logística.

Costos efectivos: Los costes logísticos forman parte del conjunto de costes asociados a los productos o servicios. En un entorno competitivo, la reducción de los mismos suponen la posibilidad de generar ventajas competitivas.

Información: El desarrollo de la logística ha sido posible merced a los cambios tecnológicos en los sistemas de tratamiento de la información. La información que desde logística se vierte a la información es decisiva a la hora de interactuar con los agentes externos como mercado de demanda y de aprovisionamiento. Así mismo, la información de los procesos internos suponen una herramienta fundamental para la mejora de procesos.

En un mercado dinámico se hace imprescindible poseer de una información veraz y en tiempo real para la rápida toma de decisiones.

Necesidades del cliente:  De la logística depende la satisfacción de los clientes. Es el cliente el centro y objetivo de toda la organización y logística incluye los  últimos eslabones de contacto como la organización de la distribución y transporte.

Pensemos en que para satisfacer a un cliente hemos de habernos aprovisionado adecuadamente de lo que necesita, transformarlo o no en función de sus requerimientos, tenerlo en stock, saber dónde está el artículo, en qué cantidad y en qué estado, para poderlo poner a su disposición en el lugar, condiciones y momento adecuados; manteniendo todo ello una estructura de costes competitiva.

Luego la logística comprende tareas relacionadas con la planificación, el aprovisionamiento, los procesos, la gestión y control de stocks, el almacenaje, la distribución física y los transportes.

Por ello, el hecho de asociar logística con transporte es acertado pero incompleto. A pesar de ser uno de los eslabones estratégicos y fundamentales para el adecuado cumplimiento de los objetivos empresariales.

  • Evolución de la logística

Nos centraremos en la evolución de la logística desde el punto de vista empresarial.

Cierto es que su reseña histórica es amplia y que fundamenta desde los éxitos de Anibal el cartaginés o lo que se muestra en el precioso libro “Velázquez: Un logístico en la corte de Felipe IV” de Ricardo J. Hernández y Javier Cordero.

El letargo

En los primeros momentos, las funciones de aprovisionamiento, producción, almacenaje, distribución física y transportes eran unidades funcionales dentro de las organizaciones con objetivos distintos.

En esa fase de letargo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías venían preocupadas en la producción. En el esquema adjunto se muestran unas barras verticales para de forma gráfica resaltar la no comunicación entre las distintas funciones de la empresa.

 

Lógicamente y dadas las ineficiencias y sobrecostes de este tipo de organización en la gestión de materiales y/o servicios, conllevaba a situaciones absurdas.

Por ejemplo, que el departamento de aprovisionamiento se abastezca de una cantidad de materiales muy por encima de las necesidades, si con ello conseguía un descuento que mejorara sus objetivos: obtener el máximo provecho a cada unidad monetaria invertida. Por supuesto, sin recabar en los sobrecostes de almacenaje que pudieran suponer o que las características técnicas de lo adquirido no satisficiera en nada lo requerido por los sistemas productivos.

Quizás piense la persona que esté leyendo estas líneas que estas situaciones corresponden a los anales de la historia. En mi trabajo como consultor de logística me encuentro todos los días con ello y en compañías de primer orden, que por obvios motivos de ética profesional no nombraré.

La coordinación

En un intento de solventar las situaciones de la fase anterior, se optó por la coordinación de cada una de las unidades funcionales con el objetivo de mejorar las ineficiencias.

 

Esta noble intención de buscar que las personas responsables de distintas áreas funcionales y con objetivos individuales, se coordinen para mejora del conjunto de la compañía, no es posible en la práctica.

Sin una estructura específica que vele por los intereses globales y que evite los atascos que se reflejan en la empresa en forma de stocks, obsoletos y mal servicio al cliente.

Por ello, se impulsó el concepto de:

Logística Integral

En la Logística Integral las compañías crean una estructura jerárquica, que con plena visibilidad de toda la cadena de suministro, desde aprovisionamiento hasta distribución, presupuesta plazos y costes a cada unidad funcional.

Es la visión integradora que condiciona el rendimiento de cada eslabón en función de las necesidades de los clientes.

Para ello, el departamento de logística tiene pleno poder ejecutivo: presupuesta plazos y costes  a cada unidad funcional, ya que posee la visión conjunta de los requerimientos del cliente como de los procesos internos.

Para la feliz implementación de este enfoque de gestión se hace necesaria la gestión por procesos, así como del desarrollo del concepto de cliente interno.

Desde el punto de vista teórico, su puesta en marcha es bien sencilla (y a la par, lógica). Nada más lejos de la realidad.

En una conferencia sobre logística un ponente aportó el dato de que únicamente el 15% de las empresas que poseen una persona responsable de la Logística Integral, tiene en realidad el poder ejecutivo y  las funciones mencionadas.

No sabemos si el dato es real, pero concuerda perfectamente con lo que veo en las distintas compañías.

Una vez que las empresas tienen integrada su logística interna se aprecian beneficios económicos y mejoras de servicio al cliente. Y de ahí el salto al cuarto nivel:

¿Nos hemos olvidado de alguien?

La cadena de suministro también la componen de forma importante los clientes y proveedores.

  • Supply Chain Management

La competencia está evolucionando: ya no es tanto empresa contra empresa, sino cadena de suministro contra cadena de suministro. Por tanto, lo que se requiere es trabajar con eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro, no sólo en cada una de las empresas individuales que la componen. Goldratt, E. Ponencia en el Programa de Innovación Logística (PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento. Gobierno de Aragón.

Gestión de la Cadena de Suministro, Supply Chain Management (en adelante SCM), es el enfoque actual del flujo de materiales.

Supone con respecto a las situaciones anteriores una ruptura de las reglas del juego. La implantación del concepto Logística Integral ya empezó a vencer las barreras dentro de las compañías en cuanto a las ventajas de realizar enfoques por procesos, lejos de los objetivos individuales de cada unidad funcional.

Esa descoordinación conllevaba, entre otras cosas,  ineficiencias graves de servicio a los clientes, solventada en la mayoría de los casos con una excesiva inversión en stocks.

Supply Chain Management

El reto es cambiar stocks por información en aras a:

  • Mejorar el servicio al cliente
  • Incrementar la eficiencia de la cadena de suministro
  • Hacerla más flexible ante los requerimientos del mercado

 Definición SCM:

Indice de Contenidos

La coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre la diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro.

Councel of Logistics Management

De la definición se deduce que es un “modo de ser”. Una cadena de suministro es más eficiente cuando todas las partes de la misma comparten la misma estrategia que es satisfacer al consumidor final, pues de él todos obtienen sus beneficios.

Para ello se establecen relaciones a largo plazo con un empeño constante en compartir información y mejorar conjuntamente los procesos. Teóricamente, los clientes finales han de asumir en los precios que pagan por los productos ineficiencias.

¿Es posible integrar la cadena de suministro?

El primer condicionante para poder realizar la Gestión de la Cadena de Suministro es tener integrada la Logística Interna.

Posteriormente el trabajo es amplio pues hay que cohesionar distintas culturas de empresa, a la vez que procesos, tecnologías y sistemas de información.

Una de las trabas más habituales surgen al llegar al tratamiento de los costes. En primer lugar, porque no está muy extendido el control de costes por procesos. A veces, cuestiones tan sencillas como: “¿Qué ahorro real nos supone si 100 € de mercancía en stock está en las instalaciones del proveedor en vez de en las propias?

Esta pregunta se convierte en el detonante para reestructurar el control de costes, en aras a cuantificar económicamente las mejoras que se pudieran obtener de la SCM.

Imaginemos que somos una compañía y decidimos que el stock se va a suministrar directamente desde el proveedor hasta los clientes, sin pasar por las instalaciones de nuestra empresa. Si eso nos supone un ahorro de 10 € unidad, y al proveedor  un sobrecoste de 6 €, se produce una economía de 4 €.

Una vez conocidos los costes llega la hora de comunicarlos al resto de compañías implicadas en la cadena de suministro: segunda dificultad. Pues en función de ellos se cuantifican las economías que posteriormente van a ser repartidas entre los integrantes de la cadena en la proporción que se estime conveniente.

Siguiendo con el ejemplo anterior, es habitual encontrarse que si el ahorro real es de 10 € por no tener el stock ¿se comunicará esta cantidad, o se comunicarán 9 €? (En este caso la economía sería de 3 €)

Y por otro lado, cómo repartimos los ahorros. De forma romántica las economías se le ofrecen al cliente. Es decir, bajaríamos los precios 3 ó 4 € (dependiendo de lo comunicado). En la práctica, se reparten entre los miembros y en los porcentajes que se negocien entre las partes.

Principios del SCM

  • Centrarse en el consumidor.

Estas tres premisas son fundamentales y han de ser el pilar sobre el que se asienten todas las decisiones estratégicas, tácticas y operacionales.

ü  Gestionar los activos logísticos.

Determinar en conjunto cuántos almacenes, dónde y con qué criterios han de funcionar los activos logísticos.

ü  Coordinar la gestión del consumidor.

El consumidor ha de estar informado de dónde se encuentra su mercancía y en qué estado, por ello es conveniente ofrecerle un único punto de contacto desde el cual se gestionen sus necesidades de información merced a una visibilidad total del flujo.

ü  Integración ventas y planificación de operaciones

q  Proactividad en el servicio

q  Adaptación a la variabilidad de la demanda

q  Reducción stocks seguridad

q  Máximo aprovechamiento de recursos

q  Requiere retroalimentación continua a través de sistemas de información

ü  Alianzas estratégicas y gestión de relaciones

Definir las alianzas estratégicas y gestionar las relaciones intercompañías.

Destaca en este apartado el concepto de Interproveedor que aplica Mercadona, S.A., quien si mediar contrato escrito, establece relaciones para toda la vida. La garantía que se ofrece al interproveedor es la alta barrera de salida, ya que cada uno de ellos maneja una categoría.

El decálogo que define el marco de relación es el siguiente (fuente Mercadona, S.A.)

  • Conocer el proveedor y Mercadona las expectativas de “El Jefe” (el cliente)
  • Satisfacerlas siempre
  • Cooperación mutua
  • Estabilidad en la relación
  • Beneficios mutuos
  • Ambos cumplir sus compromisos
  • Compartir formación e información que mejore el proceso
  • Aplicar Calidad Total
  • Medirse recíprocamente el la aplicación del modelo
  • Valor = Esfuerzo

ü  Medidas del desempeño dirigidas a los consumidores

Se podrían medir muchas cosas, pero lo que interesa es sobre todo conocer lo que interesa al cliente (“El Jefe”, según Mercadona)

q  Tiempo de suministro

q  % de pedidos completos

q  Reclamaciones, etc

Mejores prácticas

ü  Equilibrar SCM con estrategia

ü  Integración proveedores

ü  Certificación de proveedores como medio y no como fin

ü  Utilización de tecnología

ü  Refinar y realzar los procesos de fabricación

ü  Alta comunicación entre organizaciones integradas

ü  Equipos multifuncionales y multicorporativos

ü  Hacer énfasis en los beneficios de la alianza

ü  Reconocimientos al proveedor

ü  Estímulos a la mejora

ü  Bonus

Existen algunos autores que hablan una fase evolutiva posterior al Supply Chain Management y que denominan “Logística de la Velocidad”. Creemos a nuestro modesto entender, que tal evolución es un cambio de nombre, pero que en esencia, son los mismos conceptos de la SCM.

  • El valor añadido logístico

Son varias las compañías que están creando barreras competitivas sostenibles en el tiempo como consecuencia de una eficiencia de su cadena de suministro superior a la de su competencia.

Sorprende, por ejemplo, que muchos comercios dedicados en todo o en parte a la venta de electrodomésticos ofrezcan a sus clientes el reclamo de: “Si no se lo entregamos en 24 h, es gratis”. En realidad están ofreciendo a sus clientes una confianza plena en su cadena de suministro.

Desde el punto de vsita del marketing, las políticas que conllevan a la venta de un producto es la mezcla de cuatro (llevamos años en los que los distintos autores hablan de una quinta, pero ninguno coincide), que se conocen como marketing mix o las 4 “P’s”…, que son:

Precio: Cantidad económica que se demanda por el producto y que genera el necesario intercambio de satisfacciones en una venta.

Producto: Calidad percibida del mismo y la idoneidad para su uso. Muy relacionado con el precio que se pide por el mismo.

Promoción: Comunicación del producto y cuyo alcance va mucho más allá de la mera publicidad.

Y por último, la distribución (del inglés “place”, de ahí las 4 P’s”). Este es el enlace estratégico de logística con la mercadotecnia.

De nada sirve que una autor haya grabado un buen disco, lo haya promocionado, ofrezca un precio asequible si cuando el consumidor va a su centro habitual para adquirirlo, no está. Se rompe la magia de la venta.

Sirva como ejemplo el mercado de distribución de medicamentos a las farmacias. En España existe un grupo líder indiscutible desde hace años. Por eso, cuando vamos a por un fármaco a la farmacia la persona que nos atiende, en caso de no tenerlo, nos dice de forma convincente: “Venga Vd. esta tarde, que lo tendremos”.

La diferencia sostenible en el tiempo ¿Se encuentra en el precio? No, puesto que los medicamentos tienen fijado el mismo. ¿El producto? No, pues el mismo medicamento y la misma marca lo puede suministrar cualquier distribuidora. ¿La promoción? Los laboratorios hacen los esfuerzos en comercializar sus productos, independientemente de quién los sirva a la farmacia. Luego, la ventaja la obtienen de la buena gestión de la cadena der suministro, de la elevada eficiencia de sus procesos, tanto de aprovisionamiento, gestión de stocks, preparación de pedidos y transporte.

Estando impartiendo una formación en una compañía de telefonía móvil les invité a reflexionar sobre este hecho: Qué ventaja os podría aportar el poder entregar un teléfono en el domicilio de un cliente en un plazo máximo de 24 h con garantías?

–Seríamos los líderes del mercado, dijeron.

 La logística inversa

El flujo tradicional de productos contemplaba únicamente el trasiego de los mismos desde los productores a los clientes según se muestra en el gráfico adjunto:
¿Es el único flujo existente?

 Evidentemente no. Por distintas razones la mercancía (y la información) ha de retornar a origen. Sin embargo, muchas compañías no poseen estructurado el proceso de logística inversa.

La quinta P del marketing que proponemos es la Postventa, entendiendo que los clientes precisan de compañías capaces de solventar en forma, plazo y con rigor las incidencias que se pudieren derivar.

Exigencia estratégica es buscar la excelencia en le servicio, y sobre todo,  gestionar sus ineficiencias.

Aparte de las cuestiones marketinianas expuestas anteriormente existen razones económicas que apoyan la importancia de la logística en las organizaciones.

Cada € ahorrado, automáticamente se apunta al beneficio. Sin embargo, cada € vendido no supone un incremento en el beneficio por la misma cuantía.

 

Resumen de la Unidad Didáctica

Logística es un término que es muchas veces utilizado, pero pocas con absoluto rigor técnico.

Hacer llegar los bienes o servicios al cliente en el momento, lugar y coste adecuados implica la interacción de varios eslabones. Pero como Goldratt dice en uno de sus libros, las cadenas cuanto más cortas son, en más eficientes y más resistentes se convierten.

Por ello pasamos desde una fase de letargo a la Logística Integral, de forma que internamente una empresa consigue mejoras. El paso siguiente en la Gestión de la Cadena de Suministro(Supply Chain Management –SCM-), se atienden a eslabones externos como proveedores y clientes, de modo que se puedan obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo basadas en la mayor satisfacción de los clientes al menor coste posible.

Difícil cuestión la SCM pero apetecible en cuanto a resultados no sólo económicos, sino de eficiencia.

No olvidemos que la logística forma parte de una de las 4 “p’s” del marketing como es la distribución y de una de las candidatas a quinta, la post-venta de la mano de la logística inversa.

 

ANEXO-1

Caso Práctico para análisis del impacto económico de la logística

 

SITUACIÓN

 

Actual

 

Reducción coste materiales materiales 5%

 

 

Empresas

 

A

 

B

 

A

 

B

 

Ventas

 

100

 

100

 

100

 

100

 

Coste Materiales

 

80

 

20

   
 

Otros Costes

 

18

 

70

 

18

 

70

 

Beneficio

 

2

 

10

   
 

Activo

 

20

 

100

 

20

 

100

 

Margen

 

2%

 

10%

   
 

Rotación

 

5

 

1

   
 

Rentabilidad

 

10%

 

10%

   

Fuente: Cómo comprar mejor. Juan Pérez Carballo y Veiga.Editado por el IMPI. Ministerio de Industria y Energía.

 

 

SITUACIÓN

Actual Reducción coste materi materiales 5%
 

Empresas

 

A

 

B

 

A

 

B

 

Ventas

 

100

 

100

 

100

 

100

 

Coste Materiales

 

60

 

60

   
 

Otros Costes

 

37

 

39

 

37

 

39

 

Beneficio

 

3

 

1

 

 

 

 

 

Activo

 

25

 

25

 

25

 

25

 

Margen

 

3%

 

1%

 

 

 

 

 

Rotación

 

4

 

4

 

 

 

 

 

Rentabilidad

 

12%

 

4%

   

 


ANEXO-2

Ejemplo de Supply Chain Management. Empresa Dell Computer

La Dell Computer Corporation se dedica a la fabricación masiva pero personalizada de ordenadores personales. Desde 1996 ha experimentado un enorme auge que la ha colocado en la cabeza del sector.

El secreto de Dell ha sido la rapidez. Al mismo tiempo, su calidad ha mejorado. Desde que un cliente pide su ordenador personalizado hasta que se embarca para su distribución, el plazo medio es de 36 horas.

Esto permite mantener los inventarios de componentes –y sus costes- en una media inferior a los 15 días de ventas. Lo habitual en su competencia es tener alrededor de un mes. Por lo tanto, a igual de producto Dell puede ofrecer precios de alrededor de un 10% más bajos que su competencia.

Los factores básicos que permiten estos datos son los procesos de producción y, sobre todo, el rendimiento de los proveedores de Dell. El proceso de manufactura permite retrasar el pedido de componentes y ensamblar los ordenadores hasta el momento en que llegue el pedido concreto. El plan logístico de almacenaje exige que la inmensa mayoría de sus componentes sea almacenada a menos de 15 minutos de sus plantas en Austin (Texas), Limerick (Irlanda) y Penang (Malasia).

Para lograr ésta situación, auténtico factor crítico de éxito, Dell seleccionó proveedores que estuvieran comprometidos con su plan de almacenamiento. De las 204 empresas seleccionadas en 1992, recientemente quedaban 74 compañías proveedoras en total.

En Austin, Dell no tiene que pedir los componentes porque los proveedores reaprovisionan el almacén y administran sus propios inventarios. Dell usa los componentes a medida que los necesita y no los paga hasta que salen del almacén. Esta ventaja competitiva ha sido enorme: otras empresas requerían (ante una demanda repentina de componentes de su propio almacén) un mínimo de 12 horas y hasta dos días en muchos casos. Dell lo resuelve en unos minutos.

La eficiencia de la operatividad de Dell se transmite a los proveedores de servicios, no sólo de componentes. Dell puede enviar un correo a una empresa X contratada solicitando que un monitor le sea enviado a un cliente, como parte de un pedido. Esta empresa X saca un monitor del inventario del proveedor correspondiente y programa su entrega junto con el PC, con lo que Dell vuelve a disminuir sus costes de inventario y de embarque.

Esta combinación de esfuerzos, que beneficia tanto a Dell como a su selecto grupo de proveedores, permite que Dell funcione con mayor eficiencia que ninguna otra compañía de ordenadores.

Anexo- 3

Necesario pero no suficiente y Supply Chain. La implicación de las nuevas tecnologías y de la Teoría de las restricciones en la Supply Chain.

Resumen de la Conferencia  de E. Goldratt realizada en Logispilot. IAF. Gobierno de Aragón.

La competencia está evolucionando: ya no es tanto empresa contra empresa, sino cadena de suministro contra cadena de suministro. Por tanto, lo que se requiere es trabajar con eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro, no sólo en cada una de las empresas individuales que la componen.

Las consultoras insisten en la importancia de la informática, de disponer de grandes cantidades de datos. Implante usted este sistema (interconecte todos los elementos de la cadena de suministro) y ya verá. La realidad es que luego los resultados no son tan satisfactorios.

¿Era ese el verdadero problema? NO. Entonces, ¿cuál es el problema? ¿cuál es la solución? Los sistemas informáticos son parte de la solución, pero ¿qué papel desempeñan?

Una forma de enfrentarse a un problema para verlo más claro, es pensar en un problema mayor. Consideremos una tecnología nueva cualquiera, no sólo la informática, y tomemos el siguiente punto de partida:

La tecnología puede traer beneficios si y sólo si disminuye una limitación.

Por ejemplo, hace 200 años era imposible vivir en una ciudad e ir a trabajar a 10 km de distancia. La gente ni se lo planteaba como una opción. No se consideraba una limitación, pero lo era. Hoy en día es algo habitual con los medios que reducen esa limitación (transporte).

Vivíamos antes de que llegaran los ordenadores. Y se trabajaba sin ellos. Nos habíamos adaptado a la limitación. Por tanto, mucho antes de disponer de una tecnología, desarrollamos reglas para adaptarnos a la limitación.

Apliquemos estos dos principios. Supongamos una nueva tecnología que reduce una limitación, la ponemos en marcha y parece que funciona, pero nos olvidamos de cambiar las reglas adoptadas anteriormente para vivir con esa limitación. ¿Qué beneficios podremos obtener de esa nueva tecnología si no cambiamos las reglas anteriores? Ese es el error: nuevas tecnologías con reglas antiguas.

La búsqueda de nuevas reglas supone determinar:

  1. ¿Cuál es la principal ventaja que aporta la nueva tecnología?
  2. ¿Qué limitación disminuye?
  3. ¿Qué reglas nos ayudaron antes a adaptarnos a esa limitación?
  4. ¿Qué nuevas reglas podríamos usar ahora?
  5. Esas nuevas reglas, ¿requieren de algún cambio en el modo en que usamos la tecnología?
  6. ¿Cómo llevo a cabo finalmente el cambio?

Veamos esto con un ejemplo: el MRP. El problema de la planificación de materiales es el tiempo necesario para calcular lo que tengo que pedir a mis proveedores (requisitos netos).

  • ¿Qué ventaja nos aporta? La capacidad para hacer cálculos encadenados rápidamente.
  • ¿Qué limitación reduce? El tiempo de cálculo de los requisitos netos.
  • ¿Qué reglas usaba antes? Calcular los requisitos netos una vez al mes. Si me llegaba un pedido, miraba el stock y, si no podía atenderlo, quedaba pendiente para el mes siguiente.

Con el MRP cambiamos una tecnología, el papel, por otra, el ordenador.

Esta tecnología empezó a extenderse, pero las ventajas no llegaban. Los consultores en estos casos aconsejaban invertir más y dar tiempo al sistema. Y luego nació el ERP.

¿Qué es lo que había ocurrido? Que estábamos usando el MRP con las reglas de antes de la llegada del MRP. Seguíamos calculando los requisitos una vez al mes, pero ahora necesitábamos menos tiempo para hacerlo.

Para solucionar estos problemas se desarrolló el ERP. Pero se cometió el mismo error. Y actualmente, en vez de corregir los errores (cambiar las reglas), los estamos repitiendo con el CRM o el SCM.

Analicemos el ERP: es un sistema que trata de materiales, finanzas, ingeniería, RR.HH. Su ventaja principal es manipular datos, en tres dimensiones:

  • capacidad de almacenar datos (hasta 5 veces más)
  • capacidad de transferirlos de un sitio a otro (mínimo 10 veces más)
  • capacidad de recuperar los datos (hasta un millón de veces más rápido)

¿Qué limitación reduce? La mayor de cualquier empresa. Porque ayuda a tomar decisiones de forma rápida, gracias precisamente a esa capacidad de manipulación. Más del 95% de los datos se generan en un sitio distinto de la empresa al que se toma la decisión. Los directivos deben tomar decisiones sin contar con todos los datos importantes.

¿Qué regla usaba antes? Ante la falta de datos globales, tomar decisiones óptimas locales. Por ejemplo, antes, para calcular el precio de venta de un producto, realizábamos una asignación de costes. Ahora la contabilidad de costes no tiene sentido. ¿La borramos de nuestro sistema al poner el ERP?

Otros ejemplos podrían ser los niveles de inventario para lanzar órdenes de reaprovisionamiento de diferentes productos, o la gestión de cada una de las tareas que componen un proyecto.

¿Qué reglas usaré ahora? Si sigo usando las reglas de antes, las desarrolladas para adaptarme a la limitación, ahora que la limitación no existe, no me beneficiaré de sus ventajas. No rentabilizaré la inversión.

El Dr. Goldratt descubrió esto en la teoría de las limitaciones (TOC) gracias a aplicar la metodología de las ciencias “duras”, como la física, a las ciencias sociales. La principal diferencia entre unas y otras ciencias radica en cómo define cada una de ellas dos conceptos clave: complejidad y problema.

Las ciencias sociales definen complejidad como el número de elementos necesario para describir un sistema. Cuantos más datos, más complejo será. Para las ciencias “duras”, es la dificultad para predecir el resultado (número de grados de libertad). Cuantos más grados de libertad, mayor complejidad.

Este modo de pensar lleva a la física a creer la siguiente afirmación: no hay sistemas complejos realmente. De hecho, desde principios del siglo XX, los físicos han estado trabajando en la llamada “teoría del campo uniforme”. Ellos buscan las leyes de este campo uniforme, que unifique las que rigen los diferentes campos conocidos por la física (gravitatorio, electromagnético, interactivo fuerte e interactivo débil), porque piensan que la existencia de todos ellos es algo “demasiado complejo” en realidad.

En una empresa, los directivos suelen quejarse de cosas muy importantes para ellos. No suelen coincidir en el problema. Parece todo muy complejo. Cada uno tiene una visión distinta. En realidad, cada uno ve un síntoma de una causa más profunda, auténtica raíz de todos los problemas parciales. Atacar sólo los síntomas, en lugar de la causa que los origina, es el auténtico problema.

¿Por qué no se elimina esta causa profunda? Por lo que normalmente se define como problema. Un problema es, para las ciencias sociales, algo que no nos gusta. Para la física es un conflicto que nos bloquea e impide alcanzar el objetivo deseado.

Las ciencias sociales, intentan solucionar los conflictos mediante una transacción. La física, en cambio, considera que no hay conflictos en realidad (2ª creencia).

Aclarémoslo con un ejemplo. Si utilizo un instrumento calibrado para pesar un objeto y me da 100 gr, y luego utilizo otro sistema y me da 50 gr, si aplicara la transacción diría que ese objeto pesa 75 gr (la media). Si aplico los criterios de la física, pensaré que me he equivocado en algún momento y repetiré la medida e investigaré la causa del error.

El conflicto existe porque nosotros nos hemos equivocado. Busquemos el error, comprobemos el supuesto equivocado.

Anexo-4

LA GLOBALIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS, CLAVE PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL

El 87% de los directores generales europeos considera la globalización de la cadena de suministros como un factor clave para lograr el éxito en los próximos años, según el estudio “Mastering the Challenge of Global Supply Chains” realizado por PricewaterhouseCoopers Consulting.

Artículo obtenido en la página www.aecoc.es.

El 87% de los directores generales europeos considera la globalización de la cadena de suministro como un factor clave para lograr el éxito empresarial en los próximos años. Es el segundo elemento en importancia, tan sólo superado por la atención al cliente. Por otro lado, la falta de desarrollo de las tecnologías de la información es el principal obstáculo para la consecución de este objetivos en las compañías europeas que, al mismo tiempo, apuestan cada vez más por el outsourcing no sólo para la distribución y almacenamiento de sus productos, sino también para otros aspectos tan fundamentales como la producción y los sistemas de información.

Estas son las principales conclusiones que se derivan del estudio “El reto de la globalización de las cadenas de suministro (“Mastering the Challenge of Global Supply Chains”) realizado por PricewaterhouseCoopers Consulting entre más de 200 directores generales europeos de empresas de diversos sectores.

La mayoría de los ejecutivos europeos consideran que mejorar el rendimiento de la cadena de suministro contribuye de forma decisiva a reforzar la posición competitiva de su empresa. Los factores determinantes para lograr este objetivo son: mayor atención al cliente, globalización de la cadena de suministro y alineación de los indicadores de rendimiento. También son relevantes el cambio desde una estrategia push a una estrategia pull – es decir, que la demanda tenga el control o “tire” de los procesos de la cadena de suministro-, las compras estratégicas y el trabajo horizontal en equipo.

Por otro lado, del estudio se deduce que los empresarios europeos consideran que la falta de tecnologías de la información es el principal obstáculo para la globalización de las cadenas de suministro (21%), seguido por otros como la mala organización empresarial (10%), la cultura corporativa (8%), o la resistencia del consumidor (7%).

En relación con las tecnologías de la información, las empresas están en este momento inmersas en el proceso de implantación de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y APS (Advanced Planning Systems). Tan sólo el 5% de las empresas han finalizado los procesos de implantación de ERP y el 1% de los APS, aunque el 56% están ya a medio camino en el caso de ERP y el 25% en el de APS. En ambos casos, la mayoría de las empresas están teniendo resultados en línea o por encima de sus expectativas.

Por otro lado, en el camino hacia la globalización, las empresas europeas están en un continuo proceso de reevaluación de estrategia. En este sentido, los directivos perciben que está llegando el momento de llevar a cabo procesos de “co-opetition” o alianzas con empresas que tradicionalmente han sido competidoras. Para ello, dos elementos se revelan como esenciales: tecnología EDI (Electronic Data Interchange) y un cambio paradigmático de cultura corporativa.

Por último, el outsourcing se está convirtiendo en una pieza fundamental del engranaje empresarial en Europa y, por tanto, incide directamente en el desarrollo de las cadenas de suministro. Los directivos europeos prevén que en los próximos cinco años a los sectores de almacenamiento y distribución se irá uniendo paulatinamente el outsourcing en otros como la producción, los sistemas de información, la investigación y el desarrollo e, incluso, el marketing y las ventas.

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