Como ejemplo, consideremos la situación de un comercio concesionario de automóviles llamado Conelly Autos Inc. Esta empresa vende coches nuevos y usados, y presta servicios de reparación. La estructura orgánica de Conelly es sencilla. Hay dos directores de comercialización bajo el presidente, uno para coches nuevos y otro para los usados, y un director de departamento de servicios.
En este caso, como podrás ver en un curso en finanzas para no financieros en los negocios de distribución detallista en general, es fácil ver las ventajas de hacer al director de ventas responsable de los beneficios de su departamento. Además, supongamos un cliente con cierta cantidad de dinero para gastar que no se decide entre comprar un coche nuevo sencillo o un modelo más caro que ya tenga uno o dos años. Si los dos directores de ventas de Conellly compiten por el negocio de este cliente, el resultado más probable es que el cliente esté mejor servido, en el sentido de que tiene más información sobre las relativas ventajas de sus dos principales opciones y, en última instancia, puede elegir la que más le satisfaga.
También puede que la empresa en su conjunto salga beneficiada de resultas de esta competencia. Hay otros muchos comerciantes de coches nuevos y usados, de modo que si la misma empresa ofrece ambas opciones en forma tan competitiva como lo harían los dos departamentos si pertenecieran a empresas distintas, tiene más probabilidades de hacerse con el negocio del cliente cualquiera que sea el coche que éste prefiera conducir.
El problema difícil está en diseñar un sistema de control de dirección para el director del departamento de servicios. ¿Cuál es su responsabilidad financiera? ¿Cómo debiera Conelly medir su realización en términos financieros? El departamento de servicios no es simplemente otro departamento de ventas que entrega a los clientes servicios de reparación al detall. También es un departamento de “fabricación” que produce servicios para los dos departamentos de ventas de automóviles, prepara los coches nuevos para su entrega y les presta el servicio durante el período de garantía, repara y reacondiciona coches usados para venderlos al detall.
La verdadera cuestión se traduce en: ¿Qué es lo que Conelly quiere que haga el director de su departamento de servicios? He aquí varias respuestas posibles:
- Dirigir el departamento de servicios como si fuera un taller de reparaciones independiente. Con esta misión, el director del departamento de servicios sería el responsable de los beneficios y probablemente vendiera servicios a los departamentos de venta de coches nuevos y usados, al precio normal al detall, o tal vez con algún pequeño descuento “comercial”.
- Emplear la capacidad de taller al máximo, utilizando el trabajo de renovación de coches usados como una manera de absorber la capacidad de producción inactiva. Con esta misión, los servicios de reparaciones posiblemente se vendieran al departamento de coches usados al precio de coste estándar directo. El director de coches usados compraría coches que precisaran de reparación en las subastas mayoristas, si fuere necesario, aportando de esta manera todo el volumen de servicios que este departamento pudiera prestar. El departamento de servicios sería esencialmente un centro de costes estándar y el beneficio de las reparaciones al detall sería secundario.
- Dirigir el taller con vistas a ganarse el máximo de buena voluntad del cliente, procurando que compren repetidamente coches nuevos. En estas circunstancias sería muy difícil calcular una medida financiera que reflejara adecuadamente lo realizado por el director del departamento de servicios. Si ha de responder a las necesidades urgentes del cliente, no debería hacérsele responsable de beneficios ni debería esperarse de él que trabajara casi a plena capacidad. Este taller probablemente se trataría como centro de costes, pero sin poner énfasis en los resultados económicos.
En busca de una respuesta
Así, la respuesta a la cuestión de lo que debería hacer el director del departamento de servicios gira en torno a la estrategia de Conelly para su capacidad negociadora. Las tres alternativas perfiladas caracterizan realmente tres estrategias distintas. La primera contempla un comercio “equilibrado”; la segunda se enfoca fuertemente en el coche usado, y la tercera pone el acento en la venta de coches nuevos.
No todos los comerciantes de automóviles tienen la misma estrategia, y así es como debe ser. Las circunstancias de la competencia local son un importante factor en la elección de estrategia, y la calidad y el tipo de recursos de que disponía Conelly también son factores decisivos de esta elección. (Entre los recursos figuran: la ubicación del comercio, el capital de que dispone para inversión en coches nuevos y usados, y la competencia y agresividad de los tres subordinados de Conelly). Finalmente, la estrategia que elige afectará a su imagen en la comunidad como negociante ciudadano, y sus aspiraciones personales con respecto a las dimensiones y la fama del negocio también tienen su sentido en el problema3.
En Estados Unidos hay miles de comerciantes de automóviles y, por las características de su negocio, todos parecen ser idénticos. No obstante, los directores adoptan diferentes estrategias para distinguir su negocio del de sus competidores. El “controller” que diseña un sistema de control de dirección ha de comprender la naturaleza del negocio y la estrategia que se persigue, si es que ha de crear una serie de medidas financieras que motiven a los directores funcionales para que contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa. Esta tarea no es nada fácil, incluso en organizaciones funcionales sencillas; en las organizaciones más complejas aún es más difícil.
