A medida que un negocio crece y también aumenta la magnitud de la labor administrativa, su estructura organizativa tiende a complicarse más. Los productos acaban por ser manufacturados en más de un lugar y se venden en más de un mercado, tal vez incorporándoles nuevos modelos y estilos. Estas corporaciones con muchas fábricas, muchos mercados y muchos productos suelen tener una estructura organizativa de muchos estratos que constan de tres o más capas de dirección. Naturalmente, el sistema de control de dirección también se complica más.
La parte A del Anexo 2 es el organigrama de un complejo negocio organizado funcionalmente (que posiblemente haya empezado como la empresa que aparece en el Anexo 1). Mientras el negocio continúe organizado funcionalmente, se le puede aplicar gran parte de la exposición contenida en el capítulo anterior sobre diseño de un sistema de control de dirección.
Pero hemos de notar una importante diferencia. En la sencilla organización del Anexo 1, la alta dirección tiene poco que escoger en cuanto a repartir las tareas funcionales entre los subordinados. Sin embargo, en muchos casos del tipo de la parte A del Anexo 2 puede ser factible y adecuada la reorganización del modo que aparece en la parte B del mismo Anexo. En estos casos, ¿cuáles son los pros y contras que se deberían tomar en consideración para decidir si se ha de adoptar el enfoque de división de producto? Salvo en casos en que este enfoque parezca “natural” (por ejemplo, cuando un conglomerado ha crecido adquiriendo negocios independientes), la respuesta depende mayormente de hasta qué punto la dirección quiere llevar al máximo la eficiencia y hasta qué punto quiere llevar al máximo la facultad de responder al mercado. Consideramos esta reciprocidad con algún detalle.
Las previsiones financieras: la base del control de gestión
En cualquier estructura organizativa, y de forma especialmente relevante en las estructuras financieras complejas, la planificación es el instrumento que convierte la estrategia en objetivos concretos. El término previsiones financieras se utiliza en el ámbito de la empresa con distintos fines y acepciones, y habitualmente se refiere a uno o varios estados informativos proyectados sobre el futuro: la cuenta de resultados previsional, el estado de origen y aplicación de fondos, el presupuesto de tesorería y el plan de financiación. En su acepción más global, las previsiones financieras se consideran sinónimo de balances previsionales, cuya elaboración requiere información sobre las operaciones económicas (ingresos y gastos) y sobre las operaciones financieras (orígenes y aplicaciones de recursos) previstas para el período considerado.
Las previsiones financieras que resultan necesariamente de una planificación del negocio de las operaciones tienen su utilidad efectiva en evaluar el impacto de los objetivos y decisiones de gestión en la situación financiera de la empresa. En el proceso general de planificación cabe distinguir dos grandes niveles. La planificación estratégica se refiere al largo plazo (habitualmente entre tres y cinco años), es una planificación general centrada en la definición de objetivos esenciales relacionados con los factores clave del negocio, y se materializa en un plan económico-financiero a largo plazo con balances previsionales, cuentas de resultados previsionales y el estado de origen y aplicación de fondos, complementados con informes sobre los flujos de fondos previstos. La planificación presupuestaria se refiere al corto plazo, al ejercicio económico anual, y es una planificación de detalle y eminentemente operativa: a partir del plan de negocio se establecen los programas de acción por área, y el presupuesto económico-financiero resulta de la valoración económica de las ventas previstas y de los recursos necesarios, integrando presupuestos de ingresos por ventas, costes de producción, gastos comerciales, gastos generales, ingresos y gastos financieros y tesorería.
La utilidad de las previsiones financieras no se reduce al ámbito de la planificación a largo plazo: constituyen un procedimiento rápido y económico de obtener proyecciones financieras con un grado razonable de exactitud. Se utilizan también para la planificación a corto plazo para obtener una primera aproximación a los estados financieros anuales por un procedimiento más corto que el proceso presupuestario, simulaciones financieras para distintos escenarios futuros, análisis de sensibilidad del impacto de determinados factores o decisiones sobre las variables económico-financieras, y una aproximación global al presupuesto anual de tesorería, útil para preparar la negociación bancaria. En definitiva, las previsiones financieras permiten analizar el impacto de las decisiones adoptadas en las distintas áreas operativas, coordinar mejor la actuación entre esas áreas y constituyen un sencillo y eficaz instrumento de control sobre el cumplimiento de objetivos.
Los procedimientos de la planificación y el papel de los ratios
El procedimiento del presupuesto anual y el de las previsiones financieras son radicalmente distintos. En el presupuesto, los distintos presupuestos de ingresos y gastos determinan el resultado del período y la mayor parte de estas partidas determinan cobros y pagos que sirven de base para el presupuesto de tesorería, si bien algunas (amortizaciones, provisiones) no suponen movimiento de fondos. En las previsiones financieras se parte del impacto de las decisiones de gestión sobre el balance: las decisiones de capacidad productiva determinan la inversión en inmovilizado; la inversión en cuentas a cobrar depende de la evolución de los precios, el volumen de operaciones y la política de crédito; la inversión en existencias depende de los costes de compra, el volumen de operaciones y las políticas de gestión; y la financiación espontánea de proveedores queda determinada por las condiciones negociadas. Si los recursos propios y los recursos ajenos a largo plazo se consideran financiación estructural, los recursos ajenos a corto plazo constituyen la partida de cuadre para financiar las nuevas necesidades operativas de fondos (NOF) generadas en el período.
El procedimiento más habitual para proyectar balance y cuenta de resultados consiste en la utilización de ratios. Con un pequeño cambio de planteamiento, los ratios utilizados como instrumentos de diagnóstico y control sobre datos contables son de gran ayuda para la realización de previsiones: por ejemplo, conociendo la previsión de ventas anuales y el objetivo de política de crédito a clientes, el período medio de cobro (PMC) permite obtener de forma directa la previsión de la inversión media en cuentas a cobrar; el mismo procedimiento se aplica al período medio de pago y a la rotación de existencias. La elaboración de los estados financieros previsionales constituye un proceso iterativo en el que juegan simultáneamente todas las variables hasta equilibrar el balance previsional, proceso que hoy puede simplificarse notablemente con una hoja de cálculo que ajuste automáticamente el resultado.
El diagnóstico como base para la planificación
Los resultados de toda planificación financiera dependen de las decisiones operativas adoptadas en los distintos ámbitos de gestión de la empresa, y la planificación resulta de procurar un equilibrio viable y estable entre todas las variables de gestión. El diagnóstico previo se apoya en la lectura de los estados financieros, el análisis del estado de origen y aplicación de fondos, el diagnóstico por ratios y la formulación de conclusiones. Un caso clásico lo encontramos en una empresa en crecimiento que sufre tensiones de tesorería: el crecimiento de las operaciones exige nuevos recursos para su financiación, y un planteamiento inadecuado de estas necesidades produce problemas de liquidez independientes de la rentabilidad económica de la empresa.
El estado de origen y aplicación de fondos o cuadro de financiación cuantifica y resume las variaciones producidas en la estructura financiera durante un período: los aumentos de activo y las disminuciones de pasivo constituyen aplicaciones de recursos, mientras que los aumentos de pasivo y las reducciones de activo son orígenes. Este instrumento permite identificar, por ejemplo, que un fuerte incremento de la inversión operativa (clientes y existencias) ha sido financiado con un aumento forzado del plazo de pago a proveedores, un incremento de los créditos bancarios a corto plazo e incluso una reducción de la tesorería, síntomas todos ellos de tensiones de liquidez. Para cuantificar el déficit real es necesario calcular las necesidades operativas de fondos (NOF), por diferencia entre el activo corriente operativo y el pasivo corriente operativo o financiación espontánea: cuando la empresa solo cuenta con fondo de maniobra y créditos bancarios para cubrir unas NOF superiores, el déficit de financiación resultante explica las tensiones observadas. Las alternativas para restablecer el equilibrio financiero son aumentar la financiación bancaria a corto plazo, elevar el fondo de maniobra con financiación a largo plazo o ampliación de capital, o bien disminuir las NOF reduciendo el nivel de actividad. El análisis por ratios completa el diagnóstico: los ratios de liquidez muestran el deterioro de la posición financiera, el ROI y el ROE permiten evaluar la rentabilidad económica y financiera y el margen de apalancamiento, y los ratios operativos (período medio de cobro, período medio de pago, rotación de existencias) contrastan las hipótesis formuladas sobre la gestión del circulante.
Con el diagnóstico completado, la previsión financiera cuantifica las necesidades de fondos para el futuro: se proyecta la cuenta de resultados previsional a partir de una hipótesis sobre la estructura económica del resultado (objetivos de crecimiento de ventas, coste de ventas, días de almacén, períodos de cobro y pago), y el balance previsional se cierra trimestralmente con la partida de crédito a corto como demanda de fondos necesaria para cuadrar el balance. El resultado permite anticipar picos estacionales de necesidades de financiación y decidir la combinación más razonable de crédito bancario y aumento del fondo de maniobra para un crecimiento viable en equilibrio económico-financiero. Quien desee dominar estas herramientas puede hacerlo a través de un curso en control de gestión financiera.
Cambio a divisiones de producto
Las divisiones de producto casi siempre se tratan como centros de beneficios o de inversión. La responsabilidad del director de la división suele ser lo bastante holgada para que pueda concebir su división como si fuera una empresa independiente. Además, el alcance y la sustancia de su cometido y el objetivo por el que ha de afanarse, se pueden delinear claramente. En estas circunstancias, la tarea de diseñar un sistema de control de dirección para los subordinados funcionales del director de división, es precisamente la misma que la expuesta anteriormente; el director de la división es en realidad el director general que aparece en el Anexo 1.
Ahora bien, ¿qué pueden hacer las organizaciones funcionales que las divisiones de producto no puedan hacer? Las organizaciones funcionales tienen el potencial de mayor eficiencia. La eficiencia de una actividad muchas veces se puede medir en términos de la cantidad de elementos de entrada (“input”) que se necesitan para dar una unidad de salida (“output”). En una gran cantidad de actividades, la eficiencia aumenta a medida que crecen las dimensiones de la actividad: cuando menos hasta cierto punto donde ya no se puedan realizar más “economías de escala”. El motivo de que la eficiencia aumente es que en las operaciones de gran escala permiten la utilización de elementos de entrada (“input”) cada vez más especializados. Por ejemplo, una máquina herramienta para usos generales y un operario especializado pueden producir 100 piezas por hora; pero una máquina de equipo diseñada especialmente puede que produzca 1.000 piezas por hora sin necesidad de ningún operario. Además, la especialización de los trabajadores puede reportar economías de escala, como lo demuestra la curva de aprendizaje de los trabajadores productivos.
Entonces, los argumentos a favor de conservar la estructura del Anexo 2 son los siguientes: aunque sea factible equipar la planta para producir uno de los tres productos, sería ruinoso hacerlo, ya que los costes de fabricación serían muy inferiores si cada planta se especializara en determinados aspectos del proceso, realizando un reducido número de operaciones. Además, la calidad de la supervisión y los servicios técnicos de fabricación, como son la mecanización y el control de calidad, hace preferible que estas actividades estén centralizadas bajo el mando de un director de fabricación. Diseminar estas actividades por las tres divisiones de producto rebajaría la calidad del personal que se pudiera tener y reduciría eficiencia de sus servicios. También se podrían aducir argumentos parecidos sobre la eficiencia de la organización comercial.
¿Cuáles son las ventajas únicas de las divisiones de productos? Prometen una administración más eficaz que en el caso de organizaciones funcionales. (Una manera de contrastar la eficacia con la eficiencia es diciendo que la eficiencia significa hacer bien las cosas y la eficacia significa hacer lo debido). Los beneficios son más difíciles de demostrar documentalmente o de cuantificar, pero el potencial de perfeccionamiento existe tanto en la formulación de la estrategia como en la toma de decisiones tácticas.
En sentido estratégico, para una división de producto es más fácil que la organización funcional se enfoque en las necesidades de sus clientes, en vez de fabricar o vender simplemente su actual línea de productos. El director de división puede crear una estrategia adecuada para su negocio, buscándose un hueco competitivo que sea diferente del que buscan otros directores de división con diversas líneas de productos distintos. Tácticamente, la división de producto también puede ser más sensible a las actuales necesidades del cliente. El director de división tiene facultades para modificar el programa de producción en respuesta a la petición de un cliente importante; en cambio, en una organización funcional dicha petición ha de “pasar por los canales”, que tal vez sean fastidiosos y hagan perder mucho tiempo.
Finalmente, se puede alegar que las divisiones de producto son un excelente campo de entrenamiento para directores jóvenes, ya que fomentan el espíritu emprendedor y aumentan el número de centros de iniciativa dentro de la corporación.
La organización del negocio debe ser eficiente y eficaz para que pueda sobrevivir. La opción fundamental en el diseño de la organización no es escoger entre una cosa y otra, sino conseguir el equilibrio más perfecto posible entre los beneficios derivados de las economías de escala y los derivados de una capacidad de respuesta estratégica y táctica4. Un enfoque que se está aplicando cada día más en una gran variedad de ambientes es la organización matricial. En un curso en control de gestión financiera te enseñaran a dominar esta forma de organización.
¿Adopción de la forma matricial?
Esta relativamente nueva forma de organización parece que se creó por primera vez en la industria aeroespacial hace tres decenios. Las empresas de dicha industria tenían capacidad masiva en recursos humanos y materiales, para diseño y construcción de sistemas de armamentos, y se organizaron según sus especializaciones funcionales. En cualquier momento dado, esa industria podía tener varios importantes contratos en ejecución en el taller, cada uno de ellos en distinta etapa de construcción y cada uno contando en mayor o menor grado con la aportación de los diferentes departamentos funcionales.
En estos casos, el enfoque de la dirección se centraba en el uso eficaz de la capacidad de cada departamento; esto significa que no se dedicaba la adecuada atención al comportamiento de los costes y al programa de cada pedido. La solución fue establecer una nueva serie de directores de proyecto, uno para cada contrato, y sobreponerlos a la jerarquía funcional existente. La responsabilidad de un director de proyecto era la de coordinar los elementos que entraban en cada departamento de manera que se cumplieran los requisitos contractuales de realización.
Aunque las organizaciones matrices, en un sentido formal, no se estilan mucho en la industria, este concepto tiene varias características interesantes. Encierra la promesa de eficiencia y eficacia. La especialización funcional se conserva, permitiendo así las eficiencias de la economía de escala. Pero a la vez que se contempla a los directores de programa o producto como usuarios de aptitudes funcionales, también se les atribuye la producción de un resultado competitivamente interesante para el cliente y rentable para la empresa.
La organización matricial es esencialmente una organización funcional: las relaciones entre sus directores son mucho más explícitas que en la organización tradicional.
La forma de organización matricial puede ser adecuada cuando se hace necesaria o conveniente mucha interacción entre las funciones. Puede ser especialmente útil cuando una función (como la de comercialización) tiene que ver con la adquisición de recursos y su utilización eficiente. Como es evidente, estas dos tareas deben integrarse y coordinarse constantemente. La organización matriz está ideada para definir las interrelaciones entre las funciones de fabricación y comercialización y, sin desmantelar la anterior jerarquía, para legitimar y estimular el contacto directo entre las dos partes interesadas con otras tareas entrelazadas “celulares” en la matriz. El diseño matriz, en realidad no representa ningún cambio estructural; sencillamente es una descripción más realista y comprensiva de las relaciones de la organización.
Desde el punto de vista del diseño de un sistema de control de dirección, la organización matriz no plantea problemas especiales y puede ofrecer una oportunidad para un tipo de sistema de control único en su clase. La elección de la medición económica más apropiada para cada director funcional en determinadas circunstancias puede que no exija más que una aplicación del tipo de análisis ya descrito. Pero la dirección acaso necesite dar un paso más hacia delante si la índole del negocio y su estrategia son más complicadas que en los ejemplos antes citados.
Problemas de responsabilidad
En algunos negocios, las funciones de comercialización y fabricación pueden ser sumamente interdependientes y responsables de actividades que ejercen importantes efectos sobre los beneficios. ¿Cómo puede hacerse responsables a los directores de ambas funciones?
Una manera de hacer a cada uno responsable de una parte de los beneficios de la empresa es aplicando un precio de transferencia que permita el cálculo de dicho beneficio. La determinación de los precios de transferencia en casos sumamente interdependientes puede que sea difícil, pero puede muy bien valer la pena cuando se trata de motivar bien a cada director.
Otra manera de enfocarlo es aplicando la forma de organización matriz como reconocimiento de interdependencia, y hacer a cada director funcional responsable de todo el beneficio del negocio. Este enfoque exige la “doble contabilización” de cada dólar de beneficio: cada director funcional responde del beneficio de todos los productos del negocio, no solo del de su área.lación a su planta. La suma de los beneficios definidos de las tres plantas sería la aportación total a los gastos generales de la corporación y al beneficio neto. También cada director de producto sería responsable de los beneficios -definidos en la misma forma- de los productos de su rama. La suma de los beneficios de los tres directores de producto sería igual que el beneficio total de las tres plantas.
Este sistema de control de dirección quizá sea algo confuso al principio, pero puede ser muy eficaz. La idea de la doble contabilización del beneficio es manifestar claramente a todos los directores interesados que han de trabajar coordinadamente para alcanzar sus propios objetivos individuales. La obra que exige colaboración no refleja el crédito de sólo una parte ni tampoco precisa de división ficticia del beneficio entre ellos. Ambos salen beneficiados. Así, el director de la planta 1 trabajaría con los tres directores de producto procurando encontrar la manera de utilizar las instalaciones que tiene a su disposición con el fin de rendir el máximo de beneficio de su planta. El director de producto A trabajaría con los tres directores de planta tratando de empelar sus recursos de manera que incrementen al máximo la rentabilidad de su línea de productos.
Un efecto intencional de este sistema es cierta cantidad de tensión en la organización; una atmósfera de conflicto constructivo en que los directores de una función saben que trabajan en dirección a la misma meta y han de competir entre sí para colaborar con los directores de la otra esfera funcional. Si un alto dirigente sofisticado maneja sensatamente este conflicto, puede acabar con las capillitas de una organización puramente funcional sin desgajarla en divisiones de producto menos eficientes.
Conclusión
La responsabilidad del diseño de un sistema de control de dirección recae ineludiblemente en la alta dirección. Por un lado, la alta dirección es quien decide la estrategia, la estructura y la organización de un negocio. Por otro, el sistema de control es un importante instrumento para poner en práctica aquellas decisiones eficazmente. El “controller”, como miembro del equipo de alta dirección, tiene un importante papel, ya que el diseño de un sistema de control es una tarea demasiado complicada para que la emprenda el ejecutivo en jefe sin la ayuda de su alto personal.
El presidente y su “controller”, codiseñadores del sistemas de control de dirección, se enfrentan con una gran cantidad de opciones a medida que tratan de decidir: a. el tipo de objetivo financiero que se especificará para cada unidad orgánica, y b. la manera de calcular su medición. Entre los ejecutivos de la corporación hay una inclinación natural a favor de medir la responsabilidad por el beneficio. El beneficio es la medida todopoderosa: constituye un claro objetivo, se entiende fácilmente y es un buen elemento motivador de las personas. Pero no todos los directores son responsables de los beneficios en un sentido realista de aquel término. La creación de una serie de centros de beneficios puede crear más problemas de lo que merece.
El beneficio debería servir sólo como medida de responsabilidad económica cuando es posible calcularlo de manera que el “beneficio” de un director aumente como resultado de medidas de acción de las cuales es responsable y que él ha tomado en beneficio de la empresa.
Preguntas frecuentes
¿Qué son las previsiones financieras?
Son estados informativos proyectados sobre el futuro: la cuenta de resultados previsional, el estado de origen y aplicación de fondos, el presupuesto de tesorería y el plan de financiación. En su acepción más global se refieren a los balances previsionales, que resultan de una planificación del negocio de las operaciones.
¿Qué diferencia hay entre planificación estratégica y planificación presupuestaria?
La planificación estratégica se refiere al largo plazo (entre tres y cinco años), es general y se centra en los objetivos esenciales del negocio, materializándose en el plan económico-financiero a largo plazo. La presupuestaria se refiere al ejercicio anual, es detallada y operativa, y se materializa en el presupuesto económico-financiero (ventas, costes, gastos, tesorería).
¿Para qué sirven las previsiones financieras en el corto plazo?
Sirven para obtener una primera aproximación a los estados financieros anuales por un procedimiento más corto que el presupuestario, realizar simulaciones y análisis de sensibilidad, y una aproximación global al presupuesto de tesorería para preparar la negociación bancaria.
¿Qué son las necesidades operativas de fondos (NOF)?
Son la diferencia entre el activo corriente operativo (tesorería necesaria, clientes y existencias) y el pasivo corriente operativo o financiación espontánea en las condiciones negociadas con proveedores y acreedores. Su comparación con la financiación disponible (fondo de maniobra y créditos bancarios) permite cuantificar el déficit de financiación de la empresa.
¿Por qué conviene cambiar a divisiones de producto?
Las divisiones de producto prometen una administración más eficaz: se enfocan en las necesidades de sus clientes, permiten crear una estrategia adecuada para cada negocio, son más sensibles tácticamente y constituyen un excelente campo de entrenamiento para directores jóvenes. La contrapartida es la pérdida de eficiencia que ofrecen las economías de escala de la organización funcional.
¿Qué es la organización matricial?
Es esencialmente una organización funcional sobre la que se sobreponen directores de proyecto o producto, con el objetivo de combinar la eficiencia de la especialización funcional con la eficacia de la respuesta al cliente. Encierra la promesa de eficiencia y eficacia y es especialmente útil cuando se necesita mucha interacción entre funciones.
¿Cómo se hace responsables a directores de funciones interdependientes?
De dos maneras: aplicando un precio de transferencia que permita calcular el beneficio de cada parte, o aplicando la forma matricial con doble contabilización del beneficio, haciendo a cada director funcional responsable de todo el beneficio del negocio para fomentar el conflicto constructivo y la colaboración.
¿Cuál es el papel del controller en el diseño del sistema de control?
El diseño de un sistema de control es una tarea demasiado complicada para que la emprenda el ejecutivo en jefe sin ayuda: el controller, como miembro del equipo de alta dirección, es codiseñador del sistema junto al presidente, decidiendo el tipo de objetivo financiero para cada unidad orgánica y la manera de calcular su medición.